| A | B |
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| Grupos focales | Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más coloquial que una entrevista individual. |
| Enrevistas | Diálogo directo con los interesados se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas o espontáneas y registrando las respuestas. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos, así como a expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones esperadas de los entregables del producto. |
| Técnicas analíticas | Se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales y sus relaciones con otras variables. Algunos ejemplos: Análisis de regresión;Métodos de clasificación,Análisis causal,Análisis de causa raíz,Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.).Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA).Análisis de árbol de fallos (FTA).Análisis de reservas.Análisis de tendencias.Gestión del valor ganado.Análisis de variación.Metodología de programación.Herramientas y técnicas de programación.Enfoques de estimación.Formatos y software de gestión de proyectos.Trabajos en paralelo.Adelantos y retrasos.Análisis de alternativas. |
| Reuniones | Las reuniones deben prepararse con una agenda bien definida, con un propósito, con un objetivo y con un marco temporal y deben ser adecuadamente documentadas con actas de reunión y lista de acciones a realizar. Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Las reuniones de análisis de perfiles son reuniones de proyecto diseñadas para desarrollar un entendimiento sobre los principales interesados del proyecto y se pueden utilizar para intercambiar y analizar información acerca de roles, conocimientos y la postura general de cada uno de los interesados respecto al proyecto |
| Sistema de información para la dirección de proyectos | Forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como:Herramienta de programación,Sistema de autorización de trabajos,Sistema de gestión de la configuración,Sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces a otros sistemas automáticos en línea,La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este sistema. |
| Técnicas de facilitación | Tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto. Ejemplos: Lluvia de ideas, Resolución de conflictos, Solución de problemas y gestión de reuniones, Estas son técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto |
| Juicios de expertos | Se refiere a la experiencia proporcionada por personas con conocimientos especializados. (Otras unidades dentro de la organización, Consultores, Interesados, incluidos clientes y patrocinadores, Asociaciones profesionales y técnicas, Grupos industriales, Oficina de dirección de proyectos (PMO) |
| Talleres facilitados | Es una de las principales técnicas para definir rápidamente los requisitos multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Lo que se busca es desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso entre los interesados. El objetivo es identificar y resolver los problemas antes y más rápido que en sesiones individuales. |
| Técnicas grupales de creatividad | Se clasifican en diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto: Lluvia de ideas. Mapas conceptuales. Técnica Delphi, etc. |
| Técnicas grupales de toma de decisión | Es un proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Pueden realizarse por consenso o unanimidad, por el voto de la mayoría, pluralidad (aunque no se alcance el 50% se selecciona lo de la mayoría), dictadura (lo que diga el Jefe). |
| Cuestionarios y encuestas | Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger información rápidamente son especialmente adecuados en casos de público variado, cuando los encuestados están geográficamente dispersos y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos. |
| Observaciones | Las realiza un observador externo, que mira a un experto en el negocio mientras éste ejecuta un trabajo. Sirven para descubrir requisitos ocultos. Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas. Se utilizan en procesos detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus requisitos |
| Prototipos | Es una manera de obtener una realimentación rápida en relación con los requisitos, es algo tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final. |
| Estudios comparativos | Implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales como procesos y operaciones, con las de aquellas organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño. Comparar los resultados o planes de una empresa contra otras empresas del mercado. |
| Diagramas de contexto | Los diagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas (actores). Los diagramas muestran las entradas al sistema de negocio, el(los) actor(es) que proporciona(n) la entrada, las salidas del sistema de negocio y el actor o los actores que reciben la salida. |
| Análisis de documentos | Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la documentación existente y la identificación de la información relevante para los requisitos. Los ejemplos de documentos que se podrían analizar incluyen, entre otros: Planes de negocio. Literatura de mercadeo. Acuerdos. Solicitudes de propuesta. Flujos de procesos actuales. Modelos lógicos de datos. Repositorios de reglas de negocio. Casos de uso. Políticas. Documentación normativa como leyes, códigos u ordenanzas, etc. |
| análisis del producto | Analizar los objetivos del producto establecidos por el cliente o patrocinador y convertirlos en requisitos tangibles del proyecto. Se incluyen técnicas tales como: El desglose del producto. El análisis de sistemas. El análisis de requisitos. La ingeniería de sistemas. La ingeniería del valor. El análisis del valor |
| Generación de alternativas | Se identifican diferentes enfoques para el proyecto mediante reuniones con lluvias de ideas y/o pensamiento lateral (obtener ideas creativas e innovadoras que permiten la resolución de problemas de manera indirecta. Al enfocar los problemas de diferentes puntos de vista, se pueden encontrar novedosas soluciones a problemas conocidos. |
| Descomposición | Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración. |
| Planificación gradual | Planificar en detalle las actividades cercanas en el tiempo, por ejemplo los próximos 12 meses, y planificar a nivel agregado aquellas actividades que se realizarán más adelante. Técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. El trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificación estratégica temprana, en que la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, se podrá ir descomponiendo en actividades. |
| Método de diagramación por precedencia | Técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los métodos de representación de un diagrama de precedencia. |
| Final a Inicio (FS) | B puede comenzar cuando A termina. Acividad A —–> Actividad B Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. |
| Final a Final (FF) | B no puede finalizar hasta que A finalice. Acividad A ———| Actividad B <—–| Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora). |
| Inicio a Inicio (SS) | B no puede comenzar hasta que A comience. |—– Acividad A |—–> Actividad B Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora). |
| Inicio a Final (SF) | B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora). |
| Dependencias externas | implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo; estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa. |
| Dependencias internas | implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. |
| Dependencias discrecionales | ( lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda) se establecen en donde se desea establecer una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. |
| Dependencias Obligatorias (duras) | son las requeridas legal o contractualmente, a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación. |
| adelanto | es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. |
| Retraso | consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. |
| datos publicados de estimaciones | Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados (boletines especializados ) y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países. |
| Estimación ascendente | Primero descomponer el trabajo de la actividad en partes menores; luego estimar los recursos necesarios de las partes inferiores; y por último sumar todos los recursos desde abajo hacia arriba. Es un método de estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre sí, y esto puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad. |
| software de gestión de proyectos | Es un herramienta de software para programación, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos. Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, así como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimización del uso de recursos. |
| Estimación análoga | Técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Suele ser la técnica más rápida y económica, pero también la más imprecisa. |
| Estimación paramétrica | Es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración |
| Estimación por tres valores | Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program Evaluation and Review Technique. Dos de las fórmulas más utilizadas son las distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las siguientes: Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3 Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6 Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una duración esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada. |
| análisis de reserva | Consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar la reserva para contingencias. La contingencia debería estar claramente identificada en la documentación del cronograma. Cuando se habla de costos, una reserva de contingencia se utiliza para los riesgos conocidos o una reserva de gestión para aquellos cambios por riesgos imprevistos. |
| Análisis de la red del cronograma | Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método de la ruta crítica, el método de la cadena crítica, el análisis “¿Qué pasa si…?” y técnicas de optimización de recursos para calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear en el análisis de compresión del cronograma o en otros tipos de análisis. |
| Método de la ruta crítica | Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma. La ruta crítica es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto y determina la menor duración posible del mismo. |
| Nivelación de recursos | Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas durante el mismo período), o cuando se desea mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios en la ruta crítica original, generalmente aumentándola. |
| equilibrio de recursos | Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. Al contrario de la nivelación de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. Por lo tanto el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos. |
| Ejecución rápida (fast-tracking) | Las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. Sólo funciona si las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto. |
| Intensificación (Crashing) | Acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. Sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. No siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo. |
| Herramientas de programación | Las herramientas automatizadas de programación contienen el modelo de programación y aceleran el proceso de programación mediante la generación de fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades a través del análisis de la red del cronograma. Una herramienta de programación se puede utilizar en combinación con otro software de gestión de proyectos, así como con métodos manuales. |
| Costos de calidad externos por fallas | (Fallas detectadas por el cliente). Responsabilidades. Trabajo por garantía. Pérdida de negocio (ventas). Multas. Devoluciones. |
| Costos de calidad internos por fallas | (Fallas detectadas por el proyecto). Retrabajo. Trabajo desechado. Reparar defectos antes de llegar al cliente. |
| Costos de calidad de no conformidad | Gastos incurridos durante y después del proyecto por fallas o defectos. |
| Costos de calidad evaluación | (Evaluar la calidad). Pruebas. Pérdidas por pruebas destructivas. Inspecciones. Supervisión. Control. |
| Costos de calidad Prevención | (Elaborar un producto de calidad, para prevenir incumplimientos). Capacitación. Documentar procesos. Equipamiento Tiempo para hacerlo bien. Estudios |
| Costo de calidad Conformidad | Gastos del incurridos durante el proyecto para evitar fallas |
| Costos de calidad | ncluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del producto a través de inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, de la evaluación de la conformidad del producto o servicio con los requisitos, y del no cumplimiento de los requisitos (retrabajo). Los costos por fallas se clasifican a menudo en internos (constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados por el cliente). |
| análisis de oferta de proveedores | Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debería costar el proyecto sobre la base de las ofertas de proveedores calificados. Cuando determinados proyectos se adjudican a un proveedor a través de un proceso competitivo, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y calcular un costo que sustente el costo total final del proyecto. |
| Costos agregados | Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles superiores de componentes de la EDT/WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para todo el proyecto. Sumar los costos de las actividades del proyecto distribuidas a través del tiempo. |
| Conciliación del límite financiero | Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación disponible. El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en relación con la financiación del proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar dicha tasa de gastos. Esto se consigue mediante la aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del proyecto. |
| Pln de gestión de beneficios | Describe los beneficios (rentabilidad, utilidad) del proyecto, se utiliza para medir si se han alcanzado las metas del proyecto tal como se había planificado. Se incluye el calculo del valor neto actual, el plazo en el que se obtendrán las ganancias y posibles métricas asociadas a los beneficios. En este plan se suele identificar a los individuos o grupos que se beneficiaran de la entrega de resultados. |
| Caso de negocio | Es un estudio de viabilidad económica y proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si los resultados del proyecto justifican una determinada inversión. Normalmente se utiliza para tomar decisiones a nivel ejecutivo. La necesidad de negocio y el análisis costo beneficio se encuentran en este documento. Razones por las cuales se desarrolla un caso de negocio: Demanda del mercado. Necesidad comercial. Solicitud de un cliente final. Adelantos tecnológicos. Requisito legal. Impacto ecológico. Necesidad social. |
| Documento de negocio | on aquellas fuentes de información acerca de los objetivos del proyecto y cómo el proyecto contribuirá a las metas de negocio. Ejemplos de estos documentos son el Caso de negocio y el Plan de gestión de beneficio. |
| Acuerdos | Se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto y pueden ser por cualquier medio escrito o verbal. Acuerdos de nivel de servicio. Memorandos de entendimiento. Cartas de acuerdo. Declaraciones de intención. Acuerdos verbales. Correos electrónicos. |
| Contrato | puede ser un tipo de acuerdo entre dos partes en las que se obliga a cumplir una serie de requisitos. Las principales partes de un acuerdo pueden ser: Términos y condiciones generales. Incentivos y sanciones. Seguro y garantías de cumplimiento. Manejo de solicitudes de cambio. Informes de desempeño. Precios y condiciones de pago. Cronograma. Enunciado de trabajo relativo a las adquisiciones o a los principales entregables. |
| Factores ambientales internos | Son todas aquellas condiciones de las que no se tiene control y que influyen o dirigen el proyecto. Cultura de la organización, Ética y horas de trabajo, Disponibilidad de recursos, Capacidad de los empleados,Distribución geográfica. |
| Factores ambientales externos | (cuando están orientados al cliente o situaciones fuera del proyecto): Condiciones del mercado. Estándares gubernamentales. Restricciones legales. Consideraciones financieras. Elementos ambientales físicos. |
| Activos de los procesos de la organización | Son los procesos, procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización e influyen en la dirección del proyecto. |
| Procesos, políticas y procedimientos | Estándares específicos de la organización. Plantillas. Listas de proveedores preaprobados. Guías y criterios para los procedimientos de la empresa. Procedimientos de control de cambio. Procedimientos de control financiero. Control de recursos. Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de trabajo. Validación de productos. Evaluaciones del proyecto. Aceptación de entregables. |
| Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas | Repositorios de conocimiento. Repositorios de datos financieros. Archivos de proyectos anteriores. |
| Recopilación de datos | Son herramientas que nos permiten obtener información de diferentes fuentas para un propósito en particular. |
| Lluvia de ideas | Se realiza en un entorno de grupo y liderada por un facilitador. Por lo regular se tienen dos partes: la generación de ideas y el análisis. |
| grupos focales | Se reúnen interesados y expertos en la materia, para conocer de algún tema de un modo más coloquial que una entrevista individual. |
| Entrevistas | Se utilizan para obtener información como requisitos, supuestos, restricciones, criterios de aprobación y demás a partir de interesados utilizando un dialogo directo. |
| listas de verificación | Son listados de elementos, acciones o puntos para ser considerados |
| Hojas de verificación | Se utilizan para organizar y recolectar información de manera eficiente, por lo regular se utilizan en temas de calidad como inspecciones. |
| Estudios comparativos | Comparan prácticas reales o planificadas con proyectos similares para identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base conocimiento. |
| Cuestionarios y encuestas | Conjunto de preguntas o encuestas que son especialmente útiles en casos de público variado cuando se requiere una respuesta rápida. |
| muestro estadístico | Consiste en seleccionar ciertos grupos de interés para su inspección. Se toman muestras para medir controles y por lo regular verificar la calidad. |
| Retirarse/Eludir | Habilidad interpersonal de gestión de conflictos que consiste en alejarse de una situación de conflicto. NUNCA DEBE SER USADA. |
| Suavizar/Adaptarse | Habilidad interpersonal de gestión de conflictos que consiste en Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias. Consensuar/Conciliar.- Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes. Soluciones tipo perder-perder |
| Forzar/dirigir | Habilidad interpersonal de gestión de conflictos que consiste en Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-perder (resolver una emergencia). |
| Colaborar/resolver | Habilidad interpersonal de gestión de conflictos que consiste en Requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso tipo ganar- ganar. |
| Habilidades interpersonales | Influencia. Motivación. Negociación. Desarrollo de espíritu de equipo. Facilitación. Gestión de reuniones. Escucha activa. Liderazgo. Creación de relaciones de trabajo. Conciencia política. Toma de decisiones. Inteligencia emocional. |
| Técnica de grupo nominal | Es una mejora a la lluvia de ideas en donde se intenta priorizar o jerarquizar las ideas más útiles. A un grupo se le plantea una pregunta o problema. Un moderador registra las ideas. Cada idea se debate. Se realiza una votación en privado. |
| observación/conversación | Habilidad interpersonal que proporciona una manera directa de ver como se compartan las personas en su ambiente y el modo en que realizan sus trabajos. |
| Registro de supuestos | Es un conjunto de hipótesis o conjeturas que se realizan sobre las actividades de un proyecto. Se suelen definir especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma y riesgos a un nivel muy general. |
| Documentos del proyecto | Son todos aquellos documentos que sean de utilidad durante el ciclo de vida del proyecto. Ejemplos de estos documentos son: Atributos de las actividades. Lista de actividades. Registro de supuestos. Base de las estimaciones. Registro de cambios. Estimaciones de los costos. Pronósticos de costos. Estimaciones de la duración. Registro de incidentes. Registro de lecciones aprendidas. Lista de hitos. Asignaciones de los recursos. Calendarios del proyecto. Comunicaciones del proyecto. Cronograma del proyecto. Diagramas de red. Enunciado del alcance del proyecto. Mediciones de control de calidad. Métricas de calidad. Informe de calidad. Documentación de requisitos. Matriz de trazabilidad de requisitos. Estructura de desglose de recursos. Requisitos de recursos. Registro de riesgos. Informe de riesgos. Datos del cronograma. Pronósticos del cronograma. Registro de interesados. Documentos de prueba y evaluación |
| Representación de datos | Son técnicas para mostrar representaciones gráficas u otros métodos para transmitir datos e información. |
| Diagrama de causa efecto | También conocidos como diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa. Separar las causas de los problemas. |
| Diagramas de flujo | También denominados mapas de procesos, porque muestran la secuencia de pasos (utiliza símbolos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. |
| Hitógramas | Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variación existente en la distribución. |
| Diagramas de Pareto | Son una forma particular de un diagrama de barras verticales y se utilizan para identificarlas pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas |
| Diagramas de control | Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento predecible. Regla de los siete: el proceso está fuera de control cuando hay siete mediciones consecutivas por encima o por debajo del promedio. |
| Diagramas de dispersión | Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X. |
| solicitudes de cambio | Es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base. Las solicitudes de cambio pueden incluir: Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto; Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de producto no conforme. |
| Análisis de datos | Son herramientas utilizadas para organizar, examinar y evaluar datos e información. Análisis de alternativas, Análisis costo beneficio, Costo de la calidad, Análisis del valor ganado, Análisis de causa raíz, Análisis de tendencias, Análisis de la variación, Análisis de documentos, Análisis de regresión, Análisis de reserva, Análisis de escenarios ¿Qué pasa si…?,Revisiones de desempeño. Análisis FODA. Análisis de supuestos y restricciones. Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos. Evaluación de probabilidad e impacto de riesgos. Evaluación de otros parámetros de riesgo. Simulación. Análisis de desempeño técnico. Análisis de interesados. |
| Línea base del alcance | Es la versión aprobada de un enunciado el alcance, la estructura de desglose del trabajo (WBS/EDT) y de su diccionario asociado. Se utiliza como base para comparación. |
| Datos | información sin procesar, son observaciones y mediciones en bruto identificadas durante las actividades ejecutadas. |
| Información de desempeño | información procesada (entrada), son datos recopilados en los procesos de control. |
| Informes de desempeño | escritos o electrónicos (salida), su objetivo es generar decisiones. |
